Dirigere col cuore

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Intelligenza emotiva

(Daniel Goleman)

Melbourn McBroom era un capo dal temperamento dominante il cui carattere intimidiva tutti quelli che lavoravano con lui. Questo fatto avrebbe potuto passare inosservato se McBroom avesse lavorato in un ufficio o in una fabbrica. Ma era un pilota di aeroplani.

Un giorno, nel 1978, l’aeroplano di McBroom stava avvicinandosi a Portland, nell’Oregon, quando egli si accorse di un problema al carrello. Così McBroom si mise in rotta d’attesa, volando in circolo ad alta quota e cercando intanto di sistemare il meccanismo.

Mentre McBroom era ossessionato dal carrello, le spie dei misuratori di livello del carburante si avvicinarono sempre più a fine corsa. Ma i copiloti erano talmente terrorizzati dalla collera di McBroom che non dissero nulla, anche quando il disastro ormai incombevasu di loro. L’aeroplano precipitò, e dieci persone rimasero uccise.


Oggi la storia di quell’incidente viene raccontata come aneddoto ammonitore nei corsi tenuti ai piloti di linea per addestrarli sulle norme di sicurezza.

Nell’80 per cento degli incidenti agli aerei di linea, i piloti compiono errori evitabili, soprattutto se l’equipaggio coopera in modo più armonioso. Nell’addestramento dei piloti, oltre alla perizia tecnica, oggi si dà grande importanza a fattori quali il lavoro di squadra, la possibilità di comunicare apertamente, la cooperazione, la capacità di ascoltare e di esprimere il proprio pensiero – insomma, ai rudimenti dell’intelligenza sociale. La cabina di pilotaggio è un microcosmo che può servire da modello di qualunque unità di lavoro organizzata. Ma in assenza del drammatico controllo operato dalla situazione reale, controllo che si traduce nella caduta dell’aeroplano, gli effetti distruttivi di un morale basso, della paura dei dipendenti o dell’arroganza dei superiori – o ancora di una qualunque delle decine di possibili espressioni delle carenze emozionali sul posto di lavoro – possono passare in larga misura inosservate da chi si trovi all’esterno della situazione. Tuttavia, i costi di tutto ciò traspaiono da segnali quali una diminuita produttività, un aumento di scadenze non rispettate, errori e incidenti, e un esodo di dipendenti verso ambienti di lavoro più congeniali. Inevitabilmente, sul lavoro, un basso livello di intelligenza emotiva comporta dei costi aggiuntivi. Quando questi costi sono incontrollati, le aziende possono collassare.

L’efficienza, in termini di costi, dell’intelligenza emotiva è un’idea relativamente nuova per le imprese, un concetto che alcuni dirigenti trovano probabilmente difficile da applicare. In uno studio condotto su 250 di loro è emerso che la maggior parte riteneva che il proprio lavoro richiedesse “testa, ma non cuore”. Molti confessarono di temere che i sentimenti di empatia o compassione per coloro con cui lavoravano avrebbero generato una situazione di conflitto rispetto agli obbiettivi dell’organizzazione. Uno degli intervistati credeva che l’idea di empatizzare con i propri dipendenti fosse assurda – sarebbe stato, così disse, “impossibile trattare con le persone”. Altri replicavano che se non fossero stati emotivamente indifferenti non sarebbero riusciti a prendere le decisioni “difficili” richieste dal loro lavoro – sebbene probabilmente sarebbero riusciti a comunicarle un modo più umano.

Quello studio venne effettuato negli anni Settanta, quando l’ambiente del lavoro era molto diverso da oggi. La mia tesi è che tali atteggiamenti siano ormai superati, e vadano cosiderati un lusso dei tempi che furono; nelle imprese e sul mercato, una nuova realtà competitiva tiene l’intelligenza emotiva in grande considerazione. Come disse Shoshona Zuboff, una psicologa della Harvard Business School: “In questo secolo le aziende hanno vissuto una rivoluzione radicale, che è stata accompagnata da una corrispondente trasformazione del paesaggio emozionale. Ci fu un lungo periodo in cui la gerarchia aziendale era dominata da dirigenti che incarnavano il tipo di capo manipolativo, un’epoca in cui era premiato lo stile da guerriero della giungla. Ma negli anni Ottanta, quella rigida gerarchia cominciò a perder colpi sotto la doppia pressione della globalizzazione e della tecnologia dell’informazione. Il guerriero della giungla simbolizza il passato delle aziende; il virtuoso delle capacità interpersonali rappresenta il loro futuro”.

Le ragioni di questi cambiamenti di tendenza sono, almeno in parte, assolutamente ovvie – immaginate quali sarebbero le conseguenze per un gruppo di lavoro se uno dei suoi membri fosse incapace di evitare esplosioni di collera o non avesse sensibilità alcuna per ciò che provano le persone intorno a lui. Tutti gli effetti deleteri che l’agitazione può avere sul pensiero, possono manifestarsi anche sul posto di lavoro quando gli individui sono turbati o sconvolti, non sono più in grado di ricordare, aspettare, imparare o prendere decisioni lucide. Come disse un consulente di organizzazione e direzione aziendale: “Lo stress rende la gente stupida”. D’altro canto, sul versante positivo, immaginate quali benefici comporterebbe, ai fini del lavoro, l’essere ben dotati di competenze emozionali – essere in sintonia con i sentimenti delle persone con le quali trattiamo, riuscire a gestire i diverbi in modo da non farli degenerare, avere la capacità di entrare in uno stato di flusso mentre lavoriamo.

La leadership non è esercizio di potere, ma l’arte di persuadere le persone a lavorare per un obbiettivo comune. In termini di gestione della propria carriera, poi, potrebbe non esserci nulla di più essenziale del saper riconoscere quali siano i nostri sentimenti più profondi riguardo ciò che facciamo – e quali cambiamenti potrebbero farci sentire più soddisfatti del nostro lavoro.

Alcune delle ragioni meno ovvie che spiegano come mai le capacità emozionali stiano assumendo una posizione di primo piano fra le doti ritenute importanti ai fini professionali riflettono importanti cambiamenti avvenuti nel mondo del lavoro. Vorrei spiegare questo punto mostrando quali grandi differenze possano comportare tre diverse applicazioni dell’intelligenza emotiva, e in particolare: essere capaci di presentare una critica in forma costruttiva; saper creare un’atmosfera nella quale la diversità sia qualcosa da apprezzare e non una fonte di attrito; e la capacità di lavorare con profitto come elementi di una rete di connessioni reciproche.

Le critiche nell’ambiente di lavoro – come pugni nello stomaco.

 

Un ingegnere non più giovane, a capo di un progetto per lo sviluppo di un software, stava presentando i risultati di mesi di lavoro, suo e del proprio gruppo, al vicepresidente della compagnia. Gli uomini e le donne che avevano lavorato al progetto per giorni e giorni, una settimana dopo l’altra, erano là con lui, orgogliosi di presentare il frutto del proprio impegno. Ma quando l’ingegnere finì la sua presentazione, il vicepresidente si rivolse a lui e gli chiese con tono sarcastico: “Da quanto tempo si è laureato? Queste specifiche sono ridicole. Non hanno alcuna possibilità di passare oltre la mia scrivania”

L’ingegnere, estremamente imbarazzato e umiliato, sedette tristemente, ormai ridotto al silenzio, per il resto della riunione. I suoi collaboratori fecero alcuni tentativi – in parte sconnessi, in parte ostili – per difendere il proprio lavoro. Il vicepresidente venne poi chiamato altrove e la riunione si interruppe bruscamente, lasciando nei partecipanti un residuo di amarezza e di risentimento. Nelle due settimane successive, l’ingegnere fu continuamente ossessionato dal ricordo dei commenti del vicepresidente. Demoralizzato e depresso, era convinto che l’azienda non gli avrebbe mai più affidato incarichi importanti, e nonostante il suo lavoro gli piacesse, stava pensando di licenziarsi. Alla fine, egli si decise e andò a parlare con il vicepresidente; gli ricordò l’episodio della riunione, i suoi commenti critici e il loro effetto demoralizzante. Poi, l’ingegnere pose al vicepresidente una domanda attentamente formulata: “Ho le idee un po’ confuse su ciò che lei intendeva ottenere. Non credo che stesse solo cercando di mettermi in imbarazzo – quale altro obbiettivo aveva in mente?”

Il vicepresidente rimase sconcertato: non aveva idea alcuna del fatto che il suo commento – nei suoi intenti null’altro che una battuta – fosse stato così devastante. In realtà, egli pensava che il progetto del software fosse promettente ma necessitasse di altro lavoro; non aveva avuto alcuna intenzione di liquidarlo come qualcosa assolutamente priva di valore. Semplicemente non si era reso conto, egli disse, di aver espresso tanto male la propria reazione, né si era accorto di aver ferito i sentimenti altrui. Sebbene in ritardo, il vicepresidente si scusò.

Spesso questi problemi sono una questione di feedback, ossia di riuscire a ottenere le informazioni essenziali per orientare correttamente i propri sforzi. Nella sua accezione originale, nella teoria dei sistemi, la parola inglese feedback indicava lo scambio di dati relativo al funzionamento di una parte del sistema, nella consapevolezza che il funzionamento di una parte influenza quello di tutte le altre, e nella convinzione che la deviazione di ognuna di esse dal funzionamento ottimale debba essere corretta in modo da assicurare le prestazioni migliori. In un’azienda ciascuno fa parte del sistema e quindi lo scambio di informazioni che consente agli individui di sapere se il loro lavoro va bene, necessita di leggere modifiche, va migliorato, o deve essere completamente riorientato – in altre parole, il feedback – è la linfa vitale dell’organizzazione. In assenza di feedback l’individuo brancola nel buio; non ha idea alcuna di come vadano le sue relazioni con i superiori e con i colleghi, né può sapere se sta soddisfacendo le aspettative degli altri; in tali condizioni, ogni problema potrà solo peggiorare con il passare del tempo.

In un certo senso, la formulazione di giudizi critici è uno dei compiti più importanti di un dirigente. Tuttavia è anche uno di quelli più temuti e fastidiosi: come il sarcastico vicepresidente della nostra storia, troppi dirigenti hanno una scarsa padronanza dell’importantissima arte del feedback. Questa carenza impone costi elevati: proprio come, nel caso di una coppia, la salute emozionale dipende dalla capacità dei due partner di dar voce correttamente alle loro proteste, analogamente l’efficienza, la soddisfazione e la produttività sul lavoro dipendono dal modo in cui vengono comunicate le informazioni su eventuali questioni sgradevoli. In verità, il modo in cui le critiche vengono formulate e ricevute è molto importante per determinare il grado di soddisfazione dell’individuo relativamente al proprio lavoro e alle persone con le quali lavora e a cui deve rispondere.

Il modo peggiore per motivare qualcuno

 

Gli eventi emozionali operano anche sul posto di lavoro, dove assumono forme simili. Anche qui, spesso le critiche vengono espresse come attacchi personali e non come proteste in base alle quali correggersi; ci sono poi accuse ad hominem con sprazzi di disgusto, sarcasmo e disprezzo; entrambi gli approcci inducono l’altro ad assumere atteggiamenti difensivi, a evitare le responsabilità e, infine, a ricorrere all’ostruzionismo o a quella forma di resistenza passiva e amareggiata che deriva dal sentirsi trattati ingiustamente. Secondo un consulente di organizzazione e direzione aziendale, una delle forme di critica distruttiva più comune sul posto di lavoro consiste in un’affermazione aspecifica del tipo “Stai solo facendo casino”, buttata lì con un tono aspro, sarcastico e irritato, senza offrire alcuna possibilità di rispondere né alcun suggerimento per far meglio. Dal punto di vista dell’intelligenza emotiva, questo tipo di critica dimostra che chi la fa ignora i sentimenti che essa scatenerà in coloro che la riceveranno, come pure gli effetti devastanti che quei sentimenti avranno sulla motivazione, l’energia e la sicurezza che costoro metteranno nello svolgere il proprio lavoro.

Questa dinamica distruttiva emerse evidente in un’inchiesta condotta su individui con incarichi manageriali, ai quali si chiedeva di ripensare alle volte in cui avevano rimproverato i loro impiegati e, nella foga del momento, li avevano attaccati personalmente. Gli attacchi pieni di risentimento avevano effetti molto simili a quelli che avrebbero avuto in una coppia di coniugi: molto spesso, gli impiegati che ne erano fatti oggetto reagivano mettendosi sulla difensiva, giustificandosi o sfuggendo alla responsabilità. In altri casi, essi ricorrevano all’ostruzionismo – ossia, cercavano di evitare ogni contatto con il superiore che li aveva rimproverati. Se questi impiegati amareggiati fossero stati sottoposti alla stessa analisi microscopica che John Gottman aveva usato per le coppie di coniugi, senza dubbio sarebbe emerso che anch’essi si ritenevano vittime innocenti o si sentivano legittimamente indignati, proprio come accadeva nel caso dei coniugi che si consideravano attaccati slealmente. Se si fossero misurati i loro parametri fisiologici, probabilmente questi soggetti si sarebbero dimostrati anch’essi “inondati” dalla “piena” emozionale che rinforza tali pensieri. Tuttavia, queste reazioni non facevano che irritare e provocare ulteriormente i loro superiori: ciò sta a indicare l’innesco di un ciclo che si conclude nel licenziamento del dipendente o nel suo abbandono spontaneo del posto di lavoro.

In verità, in uno studio su 108 dirigenti e colletti bianchi, un atteggiamento critico poco costruttivo era precursore di sfiducia, conflitti di personalità e dispute relative al potere e alla paga come ragione di conflitto sul lavoro. Un esperimento effettuato al Rensselaer Polytechnic Institute mostra quanto possa essere dannoso per le relazioni di lavoro un atteggiamento critico sferzante. In una simulazione, alcuni volontari vennero incaricati di creare una pubblicità per un nuovo shampoo. Stando alle apparenze, un altro volontario (d’accordo con gli sperimentatori) giudicava i lavori che essi proponevano; in realtà i volontari erano fatti oggetto di una critica, scelta fra due tipi accordati in precedenza. Il primo tipo di critica era riguardosa e specifica. Ma l’altra includeva minacce e incolpava dell’insuccesso le carenze insite nella persona, con commenti come: “Non doveva nemmeno tentare; sembra che non sappia fare nulla di buono” e “Probabilmente è proprio mancanza di talento. Dovrò cercare qualcun altro”.

Comprensibilmente i volontari attaccati con questo secondo tipo di critica divennero tesi e irritati e assunsero un atteggiamento antagonistico, dicendo che si sarebbero rifiutati di collaborare a progetti futuri con la persona che aveva espresso le critiche. Molti dissero che avrebbero desiderato evitare del tutto ogni contatto – in altre parole, erano divenuti inclini all’ostruzionismo. Le critiche dure e sarcastiche demoralizzarono a tal punto coloro che le ricevettero da indurgli a non impegnarsi più molto nel lavoro e da portarli ad affermare che non si sentivano più in grado di farlo bene, il che era forse più grave.

L’attacco personale era stato devastante per il loro morale.

Molti dirigenti sono esageratamente pronti alle critiche, ma troppo parchi di elogi, lasciando ai loro sottoposti la sensazione che gli unici commenti che sarà loro dato di sentire saranno degli appunti in occasione di un errore. Questa propensione alla critica è ancora più grave se i dirigenti non forniscono ai propri sottoposti alcun feedback per lunghi periodi. “La maggior parte dei problemi riguardanti la prestazione di un dipendente non emerge all’improvviso, ma si sviluppa lentamente nel tempo”, osserva J.R. Larson, uno psicologo della Illinois University di Urbana. “Quando il superiore non comunica immediatamente i propri sentimenti, il livello di frustrazione cresce lentamente. Poi, un giorno, egli esplode. Se le critiche fossero state fatte prima, il dipendente avrebbe potuto correggersi. Troppo spesso gli individui danno voce alle critiche solo quando la goccia ha fatto traboccare il vaso – quando sono ormai troppo irritati per contenersi. Ed è proprio allora che le critiche vengono formulate nel peggiore dei modi, con un tono di mordace sarcasmo, richiamando alla mente una lunga lista di proteste mai espresse, oppure facendo minacce. Tali attacchi tendono a ritorcersi: poiché vengono recepiti come un affronto, chi ne è oggetto si irrita a sua volta. Questo è il modo peggiore per motivare qualcuno.” …

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