Delega

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La delega

La delega operativa e la delega di responsabilità

Noi realizziamo tutto quello che facciamo tramite delega: al tempo o ad altre persone. Se deleghiamo al tempo, pensiamo in termini di efficienza. Se deleghiamo ad altre persone, pensiamo in termini di efficacia.

Molte persone si rifiutano di delegare perché pensano che questo richieda troppo tempo e troppo sforzo e sono convinti di poter far meglio da soli. Delegare in modo efficace è forse l’attività con il più alto valore aggiunto che esista.

Trasferire responsabilità ad altre persone capaci e formate adeguatamente ci permette di dedicare la nostra energia ad altre attività. Delega significa crescita sia per gli individui che per le organizzazioni.

La capacità di delegare ad altri è la principale differenza fra il ruolo del manager e un “produttore”.

Un “produttore” compie tutto quello che è necessario per conseguire i risultati desiderati … un genitore che lava i piatti, una segretaria che batte a macchina la corrispondenza … Quando una persona per produrre comincia a lavorare con o grazie a persone o sistemi, diventa un manager, nel senso che si rende interdipendente. Un genitore che delega il lavaggio dei piatti ad un figlio è un manager. Una segretaria che sovraintende ad altre segretarie e ad altre persone è una manager.

Un “produttore” può pensare di investire un’ora di sforzo e produrre un’unità di risultati, supponendo di non avere perdita di efficienza.

Invece un manager può investire un’ora di sforzo e produrre dieci o cinquanta o cento unità attraverso una delega efficace.

Management significa essenzialmente muovere il fulcro, e la chiave del management efficace è la delega.

Delega operativa

Esistono fondamentalmente due tipi di delega: la “delega operativa” e la “delega di responsabilità”.

Delega operativa significa: “Va’ a prendere questo, va’ a prendere quello, fa’ questo, fa’ quello”.

La maggior parte dei “produttivi” ha un paradigma di delega operativa. Anche se gli viene assegnata una posizione di supervisione o di gestione, pensano sempre da “produttivi”. Non sanno come delegare veramente, affinché un’altra persona sia responsabilizzata a raggiungere risultati. Poiché sono focalizzati sui metodi, diventano responsabili dei risultati.

Una volta sono stato coinvolto direttamente in un caso di delega operativa. Stavamo facendo sci d’acqua con tutta la famiglia: mio figlio, che è bravissimo, stava sciando, io guidavo il motoscafo. Porsi la macchina fotografica a mia moglie e le chiesi di scattare qualche foto. In un primo tempo le chiesi di essere selettiva, perché il rullino stava finendo. Poi mi resi conto che non conosceva bene la macchina e cominciai a darle istruzioni più particolareggiate. Le dissi di stare attenta, di aspettare che il sole venisse a trovarsi dietro la barca e che nostro figlio superasse d’un balzo la scia o si esibisse in una giravolta toccandosi il gomito in un gesto di sfida. Ma più pensavo al rullino che stava per finire a alla mancanza di confidenza di mia moglie con la macchina, più ero preoccupato. Alla fine dissi: “Senti, Sandra, fa’ così: schiaccia quando te lo dico io. Capito?”. E nei minuti che seguirono non feci che gridare: “ora! Ora! Adesso! Aspetta!”. Temevo che se non l’avessi diretta in ogni movimento, secondo per secondo, sarebbe venuto fuori un pasticcio.

Ecco un esempio da manuale di delega operativa; una supervisione di metodi da parte di una persona su un’altra persona. Molti delegano sistematicamente in questo modo. Ma quanto, in pratica, è efficace un operazione del genere? E quante persone è possibile dirigere o gestire, quando è necessario intervenire su ogni loro mossa?

C’è un modo migliore e più efficace di delegare gli altri. E’ basato su un paradigma di valorizzazione dell’autoconsapevolezza, dell’immaginazione, della coscienza e della volontà altrui.

Delega di responsabilità.

La delega di responsabilità si concentra sui risultati anziché sui metodi, Lascia alle persone la scelta del metodo e le rende responsabili dei risultati. Richiede più tempo agli inizi, ma è tempo bene investito. Per mezzo della delega di responsabilità è possibile muovere il fulcro, accrescere la potenza della nostra leva.

La delega di responsabilità implica una comprensione e un impegno chiari e reciproci in cinque aree.

RISULTATI DESIDERATI – Creare una chiara reciproca comprensione di quello che è necessario portare a termine, concentrandosi sull’obbiettivo, non sul come: sui risultati, non sui metodi. Impiegare il tempo necessario. Essere pazienti. Visualizzare il risultato desiderato. Indurre la persona a vederlo, a descriverlo, a dichiarare quali saranno i risultati e in che tempi saranno raggiunti.

LINEE GUIDA – Identificare i parametri all’interno dei quali operare. Dovrebbero essere i più limitati possibile, per evitare una delega di metodo, ma dovrebbero includere anche restrizioni tassative. La mancanza di linee guida uccide l’iniziativa e spinge le persone alla delega operativa: “Tu dimmi solo quello che vuoi che faccia, e io lo faccio”. Se conoscete le aree di rischio e le criticità discutetele apertamente. Siate onesti e aperti: dite all’altro dove ci sono le sabbie mobili e dove le bestie feroci. Lasciate che gli altri imparino dai vostri errori o dagli errori comuni e noti. Mostrate quali strade possono condurre al fallimento, quali cose non vanno fatte; ma non dite agli altri che cosa devono fare. Lasciategli la responsabilità dei risultati, e la libertà di manovra entro i confini delle linee guida.

RISORSE – Identificare le risorse umane, finanziarie, tecniche od organizzative da cui la persona può attingere per ottenere i risultati desiderati.

VALUTAZIONE – Fissare i criteri di valutazione delle prestazioni e le scadenze precise per la presentazione e l’analisi dei report.

CONSEGUENZE – Specificare quali saranno le conseguenze, nel bene e nel male, di questa valutazione. Conseguenze che potrebbero essere soldi, riconoscimenti morali, assegnazioni a incarichi diversi e conseguenze naturali legate al percorso dell’azienda.

La fiducia è la forma più alta di motivazione umana. Fa emergere quanto c’è di meglio in assoluto nelle persone. Richiede tempo e pazienza, e non preclude la necessità di addestrare e formare delle persone in modo che la loro competenza possa salire a quel livello. Io sono convinto che, se la delega di responsabilità è fatta in modo corretto, entrambe le parti ne beneficeranno e alla fine molto più lavoro sarà fatto in molto meno tempo.

Chi riceve la delega diventa capo di se stesso, guidato da una coscienza che propone l’impegno ad accettare gli accordi in vista dei risultati desiderati. Questo approccio consente anche di sprigionare una gran quantità di energie creative, così da permettergli di fare tutto quanto è possibile per arrivare, in armonia con principi corretti, a tali risultati. I principi insiti nella delega di responsabilità sono corretti e applicabili a ogni tipo di persona o situazione. Con le persone immature, sarà necessario identificare più linee guida e obiettivi meno sfidanti, mettere a disposizione più risorse, stabilire maggiori momenti di verifica e applicare immediatamente le conseguenze. Con persone più mature, ci saranno risultati più stimolanti, necessità di minori linee guida, verifiche meno frequenti e criteri di valutazione più aperti.

La delega efficace è forse il miglior indice di un’efficace gestione perché è fondamentale per la crescita sia personale che a livello organizzativo.

S. COVEY

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